绩效考核体会心得体会(优质15篇)
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绩效考核心得体会
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强,以及行业内专卖监督管理不断加强和完善,必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力,而考核结果量化正是解决这个问题的一剂猛药。
绩效考核是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映,它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据,使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。绩效考核体系,要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩,实行按绩取酬,打破分配上大锅饭现象;通过绩效考核体系的运行,在专卖管理人员中确定选优评先名单,一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰,使他们感受到成就感、归属感,从而激发其工作热情,另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过绩效考核体系运行结果的对比,对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉,从而使混日子成为泡影,杜绝混天度日、滥竽充数的现象,达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。其次,绩效考核体系优化了基层专卖管理工作流程,使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。绩效考核体系要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解,明确到每个专卖管理人员头上,责任到人,使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外,还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评,也使工作执行的效果得到保证。最后,在逐月考核中,专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足,并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。
如:市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现,避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。最后,绩效考核体系的建立能有效提升队伍建设水平,使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过绩效考核,上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩,并通过交流谈心等渠道,将结果向被考核的人员进行反馈,使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠混日子的专管员及时端正工作态度,积极投身到工作中来。久而久之,能促进上级与下级之间的有效互动,增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看,绩效考核体系是有效解决长期困绕队伍建设中的木桶原理问题的一剂良方。
所谓专卖管理人员工作的绩效考核体系,就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的质和量进行全面、客观、公正的综合评价,得出考核评价,以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效,作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,绩效考核体系是一种绩效管理机制,长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性,提高专卖管理水平,能消除收入分配不均和滥竽充数吃大锅饭现象,其核心内容是:分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
结合南安市局专卖管理队伍的现状,应着重把握以下三个关键环节:一是要淡化任务指标的概念。专卖管理工作不同于销售业务工作,主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念,不能就指标谈指标,满足于某某数量指标的升降,而要重视市场管理实效。绩效考核体系相对过去传统的专卖管理考核办法而言,是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查,着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核,据此进行分析,并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上,做到阳光操作,实实在在考评,写出客观的考评报告。也就是要做到:轻目标任务的考核,重工作实绩与结果的考评,变事前下任务指标为事后监督考评,达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。首先组织要有保证,确定考核人员,明确考核纪律;其次要统一考核方法和程序,对适用定性、定量考核的指标,所有被考核对象都应使用相同方法及程序;最后考核结果应当公开,要让每一名被考核的专管员、稽查员知道自己哪些方面被加分,加分原因是什么?哪些方面被扣分,扣分理由是什么?等等,加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白,让被考核的专管员、稽查员心服口服,达到促进工作的目的。
三是绩效考核体系必须通过奖惩予以兑现,与专卖管理员收入挂钩。建立绩效考核体系的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员,促进工作,要做到这一点就必须兑现考核结果奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩,让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系,才能使他们增强危机意识、责任意识,提高工作积极性和主动性,获得积极进取、改进工作的动力。
从打破铁饭碗,激励机制入手,以调动职工积极性和发挥个人才能为目的,唤发人们积极进取的精神,为广大职工注入新的活力。因此在运行绩效考核体系中应及时调整体系中的基本要素,具体体现以下几方面:一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式,采用关键业绩指标(kpi)的形式,用具体的数值、比率、时间等作为考核标准,杜绝人为主观因素的干扰。二是实行考核目标管理。为了提高工作质量,把专卖管理工作目标横向分解到各部门,落实到每个人,纵向分解到各个月份,周乃至具体到完成日期,使得每个人心中都有三本帐:即每月需要完成什么工作任务的数量帐,什么时间完成的时同帐,达到什么标准的质量帐。专卖精细化管理,就是以法律法规为依据,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的精就是要善于站在全局的高度,从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾,抓重要环节,抓工作的精髓:细就是要在精的基础上,对精髓工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平,提高管理的效能。
总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,以全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善的核心思想为指导,从根本上解决工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理,才能不断提高专卖管理工作的水平,保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。综上所述,以绩效考核体系为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性,全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约绩效考核体系运行中存在的问题和难题,必须结合专卖工作的实施的工作实际,全面分析查找问题根源,落实监管责任,严格监管考核,规范监管流程,充分发挥绩效考核体系的实施效能。
公安局绩效考核心得体会
公安局是国家安全的守门人,其绩效考核是极为重要的管理措施。考核流程不仅可以提高办案效率、加强队伍建设,同时也可以激发民警的积极性、反馈重要的管理信息。经历一年的考核,让我深刻理解了公安局绩效考核的意义和影响,也让我在实践中获得了体会。
第二段:考核指标。
公安局的考核指标主要包括四个方面,分别是办案效率、服务质量、队伍建设和突发事件处置。其中办案效率最为重要,包括案件平均结案天数、破案率等。服务质量则主要考核公安机关在平时对民众的服务态度、效率和满意度等方面。队伍建设是考察机关是否能够的保持业务素养、廉洁自律等方面。突发事件处置是对公安机关在救援、抢险、处置暴力等突发事件中的处置能力、效率、专业性等方面的考核。
第三段:考核体现了领导示范和民警努力。
公安局绩效考核不仅仅是对民警工作的评价,而是对局领导示范作用的有效体现。在每年的考核过程中,局领导都会列出比民警更高更严格的指标进行自我考核,这样可以确保领导能够起到更好的榜样作用,同时也可以带动民警在工作中表现更好。当然民警本身的努力也至关重要,只有他们在平时工作中真心实意提高自己的工作质量,尽心尽力做好每一份工作,才能够明显提高公安局的绩效。
第四段:反馈重要的管理信息。
公安局绩效考核的重要作用之一是反馈管理层的重要信息。比如,在考核的过程中,局领导会发现一些机关或者民警的问题,并及时提出来了。这些问题可能是机关工作的流程缺失、民警工作纪律乱了,或者是民警素养不够高等,这些问题都需要在考核中被发现和汇总好。这些反馈的信息非常重要,能够帮助公安局总体工作迅速改进提高。所以我们说,绩效考核不仅是在看工作的问题,更是在揭示和解决问题的方向。
第五段:总结。
公安局绩效考核在管理中的重要性自不必言。通过考核可以激发民警积极性、促进机关纪律,同时也能够及时发现、解决问题。在我个人看来,要求民警自己主动提升工作效率和素质等方面也非常重要。如果一直依赖考核来推动,效果可能会有限,此时就需要民警有较强的自我认知,从内心出发,真正关注工作本身的质量和效率。不论是从考核本身还是从管理体系来看,公安局绩效考核都是我们在管理领域中很重要的一个环节。
KPI绩效考核的心得体会
第一段:引言(100字)。
在现代企业管理中,KPI(KeyPerformanceIndicator)绩效考核已经成为评估员工工作表现的重要手段。作为一名员工,我在参与和经历了多次KPI考核后,深刻体会到了其中的价值和重要性。通过对KPI绩效考核的不断思考和实践,我积累了一些心得体会,对于更好地应对绩效考核有了一些看法。
第二段:明确目标与规划(200字)。
在KPI绩效考核中,明确目标和规划是至关重要的。首先,我们要清楚地知道自己的工作职责和任务,明确工作目标。其次,要制定可行的工作计划,明确实现目标的步骤和时间表。通过合理的目标设定和规划,能够使工作更加有针对性和计划性,提高工作效率和绩效。
在我的实际工作中,我经常与团队成员一起制定共同的工作目标,并将其转化为具体的KPI指标。我们对每个指标进行了详细的分解和规划,明确了每个人的具体职责和时间节点。这样,我们不仅能够更好地了解自己的工作重点,还能够与团队成员形成互补和配合,共同实现整体目标。
第三段:量化和评估(300字)。
KPI绩效考核需要对员工的工作进行量化和评估,这对我们来说是一个有益的机会。通过量化和评估,我们可以客观地了解自己的工作进展和表现,发现自身的优势和不足之处,及时调整工作策略和方法。同时,量化和评估也是对我们个人价值的一种认证,可以提供反馈和激励。
为了更好地应对绩效考核,我经常将自己的工作转化为可量化的指标,并根据实际情况进行自我评估。在评估过程中,我不仅关注工作完成情况,还会分析工作过程中的问题和挑战,并制定对策进行改进。这样的经验使我更好地了解自己的工作特点,提升了我的工作能力和绩效。
第四段:反馈与学习(300字)。
KPI绩效考核也为员工提供了反馈和学习的机会。我们可以通过考核结果,了解自己的表现和不足之处,发现自己的问题并加以改进。在考核反馈中,我们还可以从优秀同事身上学习,借鉴他们的成功经验和工作方法。通过吸取经验和教训,我们能够不断提升自己的绩效,实现个人和团队的成长。
在我接受绩效考核的过程中,我会及时与领导和同事进行沟通,了解自己的不足,寻求他们的建议和指导。我也会主动观察和学习优秀同事的工作方式,不断总结经验和教训,并加以应用。通过这样的学习,我在工作中逐渐克服了一些问题,提升了自己的工作水平和绩效。
第五段:总结与展望(200字)。
通过参与KPI绩效考核,我深刻体会到了明确目标与规划的重要性,掌握了量化和评估的方法,提升了自我反馈和学习的能力。在未来的工作中,我将进一步完善自己的目标设定和规划能力,继续深入学习各种量化和评估方法,并不断反思和总结经验。通过不断提高绩效,实现自身的成长和发展,同时为企业的发展做出更大的贡献。
综上所述,KPI绩效考核不仅是企业评估员工工作表现的一种方式,也是我们个人发展的重要机会。通过明确目标与规划、量化和评估、反馈与学习的过程,我们能够提高工作效率和绩效,实现个人和团队的目标。希望每位员工都能够充分认识到KPI绩效考核的重要性,并通过不断总结和改进,不断提高自身的绩效水平。
绩效考核培训心得体会
我理解中的中层管理者,是一类不能脱离实际岗位工作的群体。即在这类职务上,不但要负责好自己手头上繁重的工作,让领导满意(自己绩效),同时还要带领部门其它部属共同顺利完成其部门岗位工作(团队绩效),以共同达到部门及公司目标。
作为实际的操盘者,深知中层管理者的苦衷。职责要求我们首先要承受各方面的压力,带头协调各个部门矛盾及承担相应的责任,同时对待部属时,为起到公司与员工沟通的桥梁作用,不仅要让其工作表现佳,而且还要做好安抚员工思想工作,调动其积极性,让其心理感受归属及公平。但在平常的工作中,我已感觉非常的努力,但还是没有能达到自己希望的目标,公司各项制度与部属理解之间的矛盾、公司待遇与工作量之间的矛盾犹为突出,对此我时常感觉到无能无力。
其实在此培训之间,可以说我一直在找一个支点,一个让我缓解管理上困惑的好方法来改善现状,公司在4月7、8号两天开展的绩效考核培训,结果是另我满意欣喜的。
通过此次培训,以前所感受到的疑感与无能为力都找到了源头,也学习到了解决及改善的方法。以前培训过我的段正文老师在课上曾说过“部属的素质低不是你的责任,但是不能提升部属的素质,却是你的责任”。如何让部属感觉到发展,如何提升部属的素质,决对是部门主管们要做的事情。
员工进入公司,希望得到一份自己有能力能做好的、待遇达到自己要求、有发展空间的岗位。而随着部属的能力的提高,其待遇及发展空间要求也不断的提升。如不及时调整,必然会影响工作的效率及情绪。员工能力的提升如何来判断,对于没有指标的部门,只有凭主管感觉、其它人员反馈或事情完成的情况来断定,而没有书面的、有力的证明来加以说明,这往往是不能另人信服的。通过培训,我知道“书面而有力的证明武器”就是绩效考核。
俗话说,没有规矩,不成方圆。在公司各项制度合理健全的前提下,如何让员工管理将被动管理转化为主动管理,拉动员工的能力,关键是公司明确的绩效考核制度,在员工参与的情况下去共同设定一个期望达到的、可量化可考核的、具有一定挑战性的`全面的目标。如销售台量、收款率、出错率等等。这将是激发员工的动力,是对员工能力的肯定与认可的有力依据。
针对本部门的实际情况,我会在公司的要求下首先与部属们制定合理的、有效的、可执行的考核指标,当然前提是与公司总目标保持一致。其次以指标为依据进行绩效管理,在管理中会参照“球体上斜坡原理”,对“球”即部属,施以定力即控制机制,以制度及指标进行约束;推力即合理的激励机制,加大对部属的关注;拉力即牵制机制,给予部属发展空间、争取更多的利益、给予更多的支持及资源等等。以期使部属的业绩、工作能力、态度表现及各方面提高,也就是我们这次培训真正的目标:绩效的提高。
部属的绩效提高了,我作为管理者,当然也不能落后,通过必要的学习补充之外,还要去掌握一定的领导技巧与方法,在与部属绩效面谈时才能取得更好的成果。
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绩效考核失败的心得体会
绩效考核是企业管理的一项重要工具,旨在评估员工的工作表现,提高工作效果。然而,有时候绩效考核可能会失败,导致员工不满和工作效率下降。在经历了一次绩效考核失败的经历后,我意识到了一些重要的心得体会。
首先,绩效考核失败可能是因为考核指标不合理和不科学。在过去的绩效考核中,我们往往将重点放在了数量指标上,忽视了质量和创造力的要求。这种指标体系无法客观地衡量员工的实际表现,导致评估结果不能真实反映员工的工作质量。因此,下一次绩效考核应该建立合理的指标体系,既注重工作结果,同时也注重工作过程中的质量和创新。
其次,绩效考核失败可能是因为沟通不畅。在过去的绩效考核中,我经常感到评估标准的不透明,无法准确知道自己应该如何提高。而且,上级对员工的期望和要求也没有明确地传达给员工,导致员工无法准确地知道自己需要做什么来达到上级的期望。因此,下一次绩效考核中,我们应该加强沟通,确保员工清楚知道自己的职责和上级的期望,同时上级也应该定期与员工沟通,了解他们的困难和需求。
第三,绩效考核失败可能是因为没有及时给予反馈和指导。在过去的绩效考核中,我发现绩效评估结果会被放在一边,没有被及时讨论和解释。这样的情况导致员工不知道自己在哪里出了问题,也不知道如何改进。同时,上级也没有给予员工及时的指导和支持,导致员工无法有效地改进自己的工作。因此,下一次绩效考核中,应该及时给予员工反馈,指出他们的优点和不足,并提供具体的改进建议。
第四,绩效考核失败可能是因为个人动力不足。在过去的绩效考核中,我发现员工的动力往往是被物质奖励所激励。一旦没有物质奖励的补充,员工的积极性就会降低。然而,物质奖励并不能一直激励员工,尤其是在长期的工作中。因此,下一次绩效考核中,我们应该注重激发员工内在的动力,让他们对工作本身产生热情和兴趣,而不仅仅是为了得到奖励。
最后,绩效考核失败也可能是因为缺乏团队合作精神。在过去的绩效考核中,我发现员工之间缺乏有效的合作和协作。每个人都只关注自己的绩效评估结果,而忽视了整个团队的目标和利益。这样的情况导致团队无法充分发挥集体的力量和智慧,影响了整个团队的绩效。因此,下一次绩效考核中,我们应该注重团队合作,建立良好的团队氛围,激发每个人的团队合作精神。
绩效考核的失败经历给我留下了深刻的教训,让我意识到绩效考核不仅仅是一种简单的评估工具,更是一种促进员工发展和提高工作效果的管理手段。通过及时的沟通、有效的反馈和支持、激发内在动力以及加强团队合作,下一次绩效考核一定会取得更好的效果。
绩效考核培训心得体会
今年__月份,我参加了一次关于绩效考核的培训,这次培训让我对绩效考核有了深刻的理解和认识,下面是我的一些心得体会。
首先,在培训过程中,我们了解到绩效考核的定义和作用。绩效考核是指通过一定的方法和标准,对员工的工作绩效进行评价和衡量,以此作为员工晋升、奖惩、调整工资和团队建设等决策的依据。绩效考核的作用不仅是对员工工作的评估,更是促进员工个人发展和团队整体提升的重要手段。
其次,在绩效考核中,我们强调的是“3w1h”原则。即:why——为什么做(目的);what——做什么(内容);where——在哪里做(地点);how——怎么做(方法)。通过遵循这个原则,我们可以更加全面地了解绩效考核的目的、内容和方法,从而更好地完成工作。
再次,在培训中,我们学习了一些绩效考核的方法和技巧,如目标管理、360度反馈、关键绩效指标等。这些方法都是经过实践证明有效的,可以帮助我们更好地进行绩效考核。
最后,在这次培训中,我们还学到了如何制定绩效考核方案和计划。绩效考核不是一次性的活动,而是一个持续的过程。我们需要根据公司的战略目标和业务需求,制定合理的绩效考核方案和计划,并不断地进行调整和改进。
总的来说,这次绩效考核培训让我受益匪浅。我深刻认识到绩效考核的重要性,并学习了一些实用的绩效考核方法和技巧。我相信,在未来的工作中,我将能够更好地评估自己的工作表现,并以此为依据做出改进和提升。
绩效考核心得体会
通过参与此次会议,让我认识到自己在对班组绩效管理中的缺陷和缺乏,学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进阅历。作为配电运检班班长,在沟通学习后,倍感责任重大任务困难,同时也更加布满了信念面对将来的工作;依据会议所学,结合实际我谈一下我的心得体会。
效管理工作形同一纸空文,从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视。
班组作为企业最基本的生产团体,是落实绩效方案的执行者。这其中班组长的作用不容忽视。作为企业基础团体的领导者,班组长首先要明白绩效管理打算的主要内容,并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的重要。班组并不是单纯的生产工具,而是要在了解企业宗旨的基础上与生产相结合。要从根本上转变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视看法,首先应从领导做起。正确的'认识并实施绩效管理工作,使班组赐予高度热忱的协作,以确保绩效管理工作得以顺当实行,是企业构建绩效管理方案的首要工作。
2、沟通与具体实施关联。绩效管理是激励班组每一个成员促进生产的一种方式,它要求在整个运行环节中对消灭的问题进行准时反馈,准时解决,从而使整个生产流程更加顺畅,通过协作生产得到共同利益。
工作得以顺当实行,是企业构建绩效管理方案的首要工作。
班组不是独立的个体,它的上下关联确定着产品质量的优劣。不沟通,消灭问题不反馈,以一种反正错不在我的心态进行生产,最终导致生产和服务的质量不达标,从而影响了班组或部门的整体利益,这种生产理念完全颠覆了绩效管理工作的实质,这对无论是部门经理还是班组长在内的管理人员来说都是一种极大的考验。也正是由于如此,学会沟通,学会在生产中解决实质性问题,是绩效管理得以顺当进行的基本理念。加强班组间的关联性,加强班组成员间的关联性,以强化利益、突出重点为引导,以班组班组成员间相互协调沟通为重点,是解决班组绩效管理问题的重要手段。
方案中的合理利益安排,是提升企业信誉度的重要表现。要让班组充分认识到自身所存在的问题,激励、挂念和引导班组成员改良绩效观念,端正工作看法,提高自身力量。
绩效管理作为一种先进的管理手段,需要全面推行,贯彻始终。在这一过程中,运维部班组将坚持以往绩效管理工作的可执行性与同步性,并进一步进行工作优化。
“不断改良,持续提升”是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分,完好的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改良”这样一种良性循环过程。
绩效管理中最为重要的内容是班组每一个成员在管理者的辅导和挂念下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价班组每一个成员的业绩,随时预备为班组每一个成员供应达成目标绩效的各种挂念和指导,而不是等到班组有成员绩效不佳时用扣减薪酬来引起班组每一个成员的留意。总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、挂念班组每一个成员提升绩效,最终才是将考核结果运用于奖惩。
各种争辩和实践阅历都说明,假如管理者在绩效打算制定以及工作实施过程中与班组每一个成员保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,班组每一个成员的不满心情也就会减小。
总结会议内容和精神,绩效管理工作中还有考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效管理信任危机等等的具体而又冗杂的问题;必需认识到,随着标准化体系建设的不断深入,运检修理部班组专业内容将进一步发生转变,班组将连续优化绩效管理工作方法,保证绩效管理适应工作模式转变,并使之与标准化绩效管理工作共同进展。
总结兄弟公司和已有经典的优秀绩效管理方法,推行绩效管理,还要要讲究科学,单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按单位实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的绩效考评、全面评估,都不是千篇一律的对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个单位的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需全部部门共同参与,任何班组任何员工都应当重视。
我坚信,绩效管理工作的优化提升,势必为班组工作供应更加有力的支持和更加强劲的动力,在将来的工作和班组建设工作中,运检修理部班组将秉承公司立足实际,与时俱进的工作精神,把自身的绩效管理工作进一步推广开来,为公司工作作出更大的奉献。
绩效考核心得体会
绩效管理培训也有一段时间,依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法:
绩效是一个体系,该体系包括个人绩效,部门绩效以及组织绩效,它们之间相互联系,其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用途在于:绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理,要讲究科学,企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估,强制排名等方式方法的运用,都不是千篇一律的,适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事,是“大合唱”而非“独角戏”,绩效管理需全部部门共同参与,而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应当重视。
一、结合我局实际,我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够,两种指标之间的抵触同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理,大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi,就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法掩盖工作的全部内容,企业是一个整体,某一个部门的关键业绩,还在于别的部门的协作,而别的部门的协作工作,对于这个部门又是一个非关键业绩。假如都考核,就会发觉考核指标太多,不考核,又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面,出了问题不能统一协调,造成资源铺张,降低企业效率。
二、绩效考核临时停留在只与奖金挂钩阶段,绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考,还有考核维度需要进一步改良。将奖金与考核成果挂钩,原来是为了激励员工。但是,在各个部门所指定的考核的指标中,有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的,不见得是做的好的,没有实现目标的,不见得是做的不好的。考核成果和奖金挂钩,就不是在激励员工,而成为赌谁运气好,在基层为了避开这种状况的发生,实行的措施基本上都为均奖模式,大家都一样,谁也不多,谁也不少。有什么问题别问,你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少,少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效激励不够明显,绩效考核几乎成为管理层的惩处工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你,你不服从支配就考核你”,而很多东西都没有在指标体系里面表达出来,也不会考虑到基层员工的工作实际,仅凭感觉进行考核与评价,而对事情或者工作本身的`事实完全忽视,不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的,而运用事实评价所搜集到的事实,也会受到客观因素的影响。更严重的是,跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,管理层乱使用考核权利,跨部门无标准地进行考核,一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩处你,虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你,“考核”二字已经变相进展为只是单纯的惩处而没有激励层面。所以绩效激励必需全面,绩效评价应当感觉与事实相结合,避开激励的片面性。
四、绩效申诉是否应当考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应当多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色格外重要,有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的确定因素。所以,绩效面谈是绩效管理工作中一项特殊重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式,由主管为员工为明确本期考核结果,挂念员工总结阅历,不仅要找出缺乏,而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不开心的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里,有怨言却无处申诉,迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成果效管理流于形式。
五,绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新,构建和谐企业文化,需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公正公正,这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力,而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,只在公司普遍达成这种价值取向,合理设置绩效目标,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。
绩效考核心得体会
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位,第一次参与内部考核感慨良多,对于绩效考核的优点和缺乏他们进行了总结,在这里与全体同事进行共享:
优点:
1、将工作以打算形式一一列出,清晰明白、先后有序、工作具有打算性、阶段性;
4、遵化中层干部通过绩效考核,与公司价值观更加一致,对公司文化更加认同;
缺乏:
4、没有明确的绩效考核制度,制度应当成文并下发;
5、一线员工仍持确定的怀疑看法和抵触心情,还需进行磨合,如今推行绩效考核简洁产生不稳定因素。
遵化对于工作擅长积累、总结阅历和缺乏,并把自己的工作心得拿出来和同事们一起共享。有利于工作的沟通和改良,充分表达了发扬"开放共享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和共享,防止闭门造车。只有"开放共享"才能让全公司共同进退,共同提高!
绩效考核工作心得体会
虽然从事人事工作近二十年,真正接触绩效这个词还是在现在的单位,年初硬着头皮搞了点皮毛,并不明白真正的道理,这些天我在系统的看有关绩效考核的书,确实受益匪浅,起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来,望老师和大家指教。
第一章要求我重点掌握以下五方面知识:
一、什么是绩效?
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言,就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评定。
绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员,就是完成了的工作,他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员,绩效就是结果和产出,是行为和素质。
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础,以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现,它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分,它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案,是否闭门造车,暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性,以及考核结果能否兑现,如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌,想整谁就整谁,另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重,流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
绩效考核是一个系统的流程,不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下:
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定,年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘。
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果,有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节:
1、培训——让大家明白考核的目的,掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中,目的是增进理解,减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责。
1、负责构建公司绩效管理体系。
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标。
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作。
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训。
5、监督和评价绩效管理体系。
绩效考核心得体会
当好宣扬员,提高向员工灌输绩效管理认知的力量。绩效管理的主体是管理者和员工,首先要引导全体员工转变观念,统一思想,增加对绩效管理重要性的认识,使全体员工真正领会集团公司党委的决策,全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先,管理者自身要加强学习,做到思想观念的转变要比员工更加深入,在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟,确保更好的理解和执行。其次是要加强宣扬教育,充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介,有打算地开展宣扬活动,使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念,把握基本的操作要领。通过广泛宣扬,加强培训,使全员都懂绩效管理,都谈绩效管理,都知道如何提高自己的绩效,将管理的责任交给员工自己,使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆,教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效,把员工锤炼成自己的绩效管理专家,更好地进行自我管理。
当好合作伙伴,提高与员工协作共赢的力量。提倡管理者与员工的绩效合作伙伴的关系,是绩效管理的一个创新,突破了传统意义上的上下级观念,实现了管理者与员工关系在绩效上的统一,使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内提倡这种合作伙伴关系,使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识,促使管理者与员工同舟共济,风险共担,利益共享,协作共赢。[中好指导员,提高分解目标与制定目标的力量。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程,管理者必需当好指导员,科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标,层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时,要依据企业的年度经营打算和管理目标,围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的.工作目标打算,依据员工具体岗位职责,将部门目标层层分解,具体到相关责任人,使每个员工根据企业要求的方向去努力,确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员,提高与员工沟通的力量。绩效目标制订后,管理者要做的工作就是如何挂念员工实现目标。在这一过程中,管理者应做好教练员,与员工保持准时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键,而在企业中沟通的技能往往是很多管理者所欠缺的,所以,要想管理好员工的绩效,管理者必需不断争辩沟通的技巧、方法,提高沟通的力量要营造良好的公平沟通气氛,转变传统的自上而下传达任务的方式,主动建立彼此的信任关系,要擅长做好正面和负面的沟通,既要激励先进者,又要鞭策落后者,通过有效的沟通和激励,激发员工对工作和目标的热忱,鼓舞和指导员工高效率地行动,促使员工准时发觉问题,并主动实行措施去解决问题。
当好记录员,提高科学评估员工绩效的力量。员工的绩效最终要通过评估检验,管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核员工的方法,给员工一个说法。管理者要擅长做有心人,坚持在日常工作中切身观看,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的详情,形成果效管理的文档,以作为月度和年终考核的根据。在绩效考核中,要站在第三者的角度看待员工的考核,综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,要做到不人云亦云,不道听途说,确保绩效考核有理有据,公正公正,为公司薪酬管理、培训进展供应一个重要根据,为公司营造人人比业绩,人人比奉献的“担忧于现状、不相安无事”的良好气氛。
绩效考核心得体会
最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文,虽然我在原工作单位也实行过绩效考核,在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话,褒贬不一,骂的人见多,当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性,从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见,而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓,为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢?使我百思不得其解。通过学习了《关于绩效挂钩》一文使我对以前考核的不解,现在有了初步的认识,不想夸夸其谈,只想敞开心扉谈谈自己的心得。
首先,我认为绩效考核是好的,它可以对员工的职责进行定性或定量,并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩,但它不是绩效管理的全部,也不是企业管理的唯一,绩效考核指标的确定必须要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远(科学),更不能放任自流(合理),既要有可行性(公平)更要有可操作性(公正),要脚踏实地稳步推进。我公司现有部门十几个(包括生产车公间、科室)没有专门的考核部门,部门众多,但经营种类单一,各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式,你好我好大家好的思想已根深蒂固,所以我建议建立专门的考核部门,这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督,或者成立临时考核小组,人员不确定随时抽派,并建立二次复核制度,对有异议、有疑问的单位进行复核,杜绝好好先生。
第二,我认为绩效考核是有前提条件的,企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果,即岗位、职位的满意,工资薪酬的满意,福利待遇的满意,未来期望的满意,如果说一个员工对什么都不满意,很难想象你对他怎么考核,在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧!我看,只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望,否则只能够用制度来压缩或放弃(并不是开除),省得一个老鼠屎害一锅粥,那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢?那就是绩效管理,在合理制度的压力下让他们能体现自身价值,让他们能感到公平公正,让他们能感到希望,所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大,因为实践证明长官意识害死人,个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。
造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验,文化的积累,精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最后,我认为不管推行什么政策、制度、方案,只有宣传和引导到位了,员工的思想通了,认识提高了才能逐步推广,并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整,使其逐渐完善,才能更加适应现有体制和企业的发展。
绩效考核失败的心得体会
绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和奖惩的一种重要手段,它可以激励员工努力工作,提高工作效率。然而,在实践过程中,我们也不可避免会出现绩效考核失败的情况。绩效考核失败不仅会对员工产生负面影响,也会对组织的发展产生不利的影响。通过对绩效考核失败的反思和总结,我深刻体会到了其中的原因和教训,并留下了一些宝贵的体会和心得。
首先,绩效考核失败常常与评估标准不明确有关。在绩效考核过程中,如果评估标准不明确或者不公正,就会造成员工的工作成果无法得到公正评价。过于主观或模糊的评估指标往往给员工带来混淆和不公平感,这会影响到员工对绩效考核的信心和积极性。因此,领导者在设定绩效考核标准时要明确、可衡量,避免过于模糊或过于主观,以免给员工造成误解和困惑。
其次,绩效考核失败与沟通不畅有很大关系。在绩效考核过程中,如果沟通不畅,领导者不能与员工充分沟通和理解彼此的期望和意见,就可能导致绩效考核的失败。沟通不畅会使得员工对绩效考核产生疑虑和不信任感,导致员工对绩效考核结果表示不满,甚至产生厌恶情绪。因此,领导者应该注重与员工的沟通,及时解答员工的疑惑和困惑,确保员工对绩效考核过程的了解和参与度。
再次,绩效考核失败还常常出现在评价态度不公正的情况下。在绩效考核的过程中,如果评价者对被评价者存在偏见或主观意见,过多地表现出个人情感和喜好,就会影响到绩效考核的公正性。员工往往会察觉到这种不公正态度,从而对绩效考核结果产生质疑,进而对组织产生不满和不信任。因此,评价者在评估员工绩效时应客观公正,避免个人情感和偏见的干扰,确保绩效考核的公正性。
最后,绩效考核失败还与奖惩措施不到位有关。在绩效考核过后,领导者应该及时给予奖励或惩罚措施,以协调员工的积极性和工作责任感。如果奖惩措施不到位,不仅会使员工对绩效考核结果表示不满,也会影响到员工的工作动力和团队凝聚力。因此,领导者在绩效考核过后应根据实际情况,合理安排奖惩措施,以激励员工的积极性和工作动力。
通过对绩效考核失败的反思和总结,我认识到了评估标准不明确、沟通不畅、评价态度不公正以及奖惩措施不到位等方面的问题。我相信,在今后的绩效考核中,只有不断完善这些方面的工作,才能够提高绩效考核的准确性和公正性,推动员工的工作积极性和组织的发展。因此,作为一个领导者,我会不断学习和改进,加强对绩效考核的理论和实践经验的积累,以提高绩效考核的效果和价值。同时,我也希望其他管理者和员工能够从绩效考核失败中吸取教训,通过积极的反思和总结,不断提升自身的工作能力和绩效水平。
绩效考核心得体会
今年12月,石安处对我站进行了20xx年下半年度绩效考核。在迎接绩效考核之前,全站干部职工上下一心,紧急有序地劳碌着。我作为办公室人员,虽然做了较充分的预备工作,但检查前心里难免有些紧急,生怕哪里做得不够好。面对纷繁冗杂的事务,如何合理支配工作,既要保证各项工作的安全运行,又要如期保质保量做好检查前预备工作,这对我们每位员工而言都是一次严峻的挑战。挑战带来压力,也带来动力。通过这次检查我感受颇深。
首先从这次迎接考核的预备过程,我深深体会到“不积硅步,无以致千里”。其实我站相关制度、职责、标准、工作流程比较全面,近期办公室还结合隐患排查状况再次对安全管理制度进行了完善补充,增加了食堂、驾驶员日常安全检查制度,完善了电工、门卫日常安全巡查制度,确保每一个安全环节不消灭丝毫疏漏,对每一项规定都按高标准、严要求地去落实,从小事做起,从点滴养成良好习惯,那么检查消灭的纰漏会大大降低。
都是为了进一步提高收费站管理水平,因此我们必需要以主动的、健康向上的心态来接受检查。在检查中我们充分发挥了团队的协作精神,相互支持,相互沟通,团结协作。大家反复学习绩效考核标准中的每一款、每一条,一遍一遍,毫不含糊,不达标的坚决整改,已达标的稳固强化。上班时间完成不了的就舍弃中午、晚上、周末的时间来弥补,在大家心里只有一个愿望,充分预备,保持自信,以最好的状态迎接检查。
最终,结合上级部门每次的检查报告,查找我们日常工作中的缺乏。对比评审标准理清思路,明确工作目标,找到工作差距,从平常工作详情开头,不断提高自己的职业素养,加强“内省”和“外求”的方法来弥补自己的缺乏,使自身的工作得到提升。
通过半年的努力预备,20xx年绩效考核顺当检查完了,如今大家工作更有目标了,制度更健全了,管理更规范了。我们信任:邢台站的明天也就是我们的将来,通过我们大家的努力,用我们的双手确定会创造更辉煌的明天。
绩效考核学习心得体会
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位,第一次参与内部考核感慨良多,对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结 ,在这里与全体同事进行分享:
优点:
1、将工作以计划 形式一一列出,清楚明了、先后有序、工作具有计划 性、阶段性;
4、遵化中层干部通过绩效考核,与公司价值观更加一致,对公司文化更加认同;
不足:
4、没有明确的绩效考核制度,制度应该成文并下发;
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪,还需进行磨合,现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
遵化对于工作善于积累、总结经验和不足,并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进,充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享,防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退,共同提高!
篇二:绩效考核心得体会
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强,以及行业内专卖监督管理不断加强和完善,必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力,而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。
一、“绩效考核体系”运行的基本情况
首先,“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系,有效地促使专管员、稽查员主动从“要我干”向“我要干”转变。
“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映,它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据,使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”,要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩,实行“按绩取酬”,打破分配上大锅饭现象;通过“绩效考核体系”的运行,在专卖管理人员中确定选优评先名单,一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰,使他们感受到成就感、归属感,从而激发其工作热情,另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比,对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉,从而使“混日子”成为泡影,杜绝混天度日、滥竽充数的现象,达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次,“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程,使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解,明确到每个专卖管理人员头上,责任到人,使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外,还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评,也使工作执行的效果得到保证。最后,在逐月考核中,专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足,并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如:市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现,避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。
最后,“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平,使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”,上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩,并通过交流谈心等渠道,将结果向被考核的人员进行反馈,使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度,积极投身到工作中来。久而久之,能促进上级与下级之间的有效互动,增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看,“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”,就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价,得出考核评价,以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效,作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制,长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性,提高专卖管理水平,能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象,其核心内容是:分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节
“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用,那么,怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢?结合南安市局专卖管理队伍的现状,应着重把握以下三个关键环节:
一是要淡化任务指标的概念。
专卖管理工作不同于销售业务工作,主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念,不能就指标谈指标,满足于某某数量指标的升降,而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言,是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查,着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核,据此进行分析,并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上,做到“阳光操作”,实实在在考评,写出客观的考评报告。也就是要做到:轻目标任务的考核,重工作实绩与结果的考评,变事前下任务指标为事后监督考评,达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。
首先组织要有保证,确定考核人员,明确考核纪律;
最后考核结果应当公开,要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分,加分原因是什么?哪些方面被扣分,扣分理由是什么?”等等,加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白,让被考核的专管员、稽查员心服口服,达到促进工作的目的。
三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现,与专卖管-理-员收入挂钩。
建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管-理-员,促进工作,要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管-理-员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩,让每名专卖管-理-员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系,才能使他们增强危机意识、责任意识,提高工作积极性和主动性,获得积极进取、改进工作的动力。
四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际,继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核体系”是以考核业绩为主,将责、权、利有机地结合起来,大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”,激励机制入手,以调动职工积极性和发挥个人才能为目的,唤发人们积极进取的精神,为广大职工注入新的活力。因此在运行“绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素,具体体现以下几方面:
一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式,采用关键业绩指标(kpi)的形式,用具体的数值、比率、时间等作为考核标准,杜绝人为主观因素的干扰。
二是实行考核目标管理。为了提高工作质量,把专卖管理工作目标横向分解到各部门,落实到每个人,纵向分解到各个月份,周乃至具体到完成日期,使得每个人心中都有三本帐:即每月需要完成什么工作任务的数量帐,什么时间完成的时同帐,达到什么标准的质量帐。
专卖精细化管理,就是以法律法规为依据,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度,从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾,抓重要环节,抓工作的精髓:“细”就是要在“精”的基础上,对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平,提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路,以提高管理质量和效率为目的,运用现代管理手段,以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导,从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理,才能不断提高专卖管理工作的水平,保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。
综上所述,以“绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性,全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约“绩效考核体系”运行中存在的问题和难题,必须结合专卖工作的实施的工作实际,全面分析查找问题根源,落实监管责任,严格监管考核,规范监管流程,充分发挥“绩效考核体系”的实施效能。
篇三:绩效考核心得体会
虽然从事人事工作近二十年,真正接触绩效这个词还是在现在的单位,年初硬着头皮搞了点皮毛,并不明白真正的道理,这些天我在系统的看有关绩效考核的书,确实受益匪浅,起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来,望老师和大家指教。
第一章要求我重点掌握以下五方面知识:
一、什么是绩效?
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言,就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评定。
绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员,就是完成了的`工作,他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员,绩效就是结果和产出,是行为和素质。
二、什么是绩效考核?
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础,以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现,它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
为什么要搞绩效考核?
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分,它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
三、绩效考核当前面临的困难。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案,是否闭门造车,暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性,以及考核结果能否兑现,如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌,想整谁就整谁,另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重,流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
四、绩效考核流程
绩效考核是一个系统的流程,不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下:
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定,年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果,有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节:
1、培训——让大家明白考核的目的,掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中,目的是增进理解,减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。
通过学习,我认为从理论上应该掌握这些知识。
篇四:绩效考核心得体会
年终逼近,绩效考评摆上日程。盘点得失,图谋事业科学发展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立,成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题。
的经验表明,考评工作:应当突出检察业务这个中心,扭住执法办案这个牛鼻子,引导干警认识“硬道理”,做好硬文章;应当突出重点,对任务和能力要求进行精到的分析与解剖,力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律,从检察工作全局出发,既立足检察看检察,又跳出检察看检察,从而推进检察工作可持续发展。为此,就要防止顾此失彼,将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法,以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效,重定量轻定性,重部门轻全局”等不良倾向,摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向,刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。
设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局,因地、因时制宜,将一般与个别,普通与特殊相结合,将定性、定质和定量考核相结合,侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平,防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时,要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案,控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生,严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础,改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权,严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时,应以“理性、平和、文明、规范”为标准,减少办案程序的恣意,强化检察权的自身监督制约,确保办案全程公正、透明,做到查得清清楚楚,诉得干干脆脆,判得服服帖帖,力争办理一案,教育一片。
注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线,应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义,刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结,切实防止久审不诉、久侦不决,民行案件久审不结不抗,控申信访久审不复,有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求,严格控制反复退查和延期手段的使用,不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一,坚持守护公平正义的检察工作价值取向,在法律效果为前提和首选路径的基础上,注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养,准确理解法律,恰当适用法律,追求办案效果最大化和最优化。
坚持正确导向,制定科学标准,注重质量和效率、效果的高度统一,是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向,是衡量工作水平的标尺,更是检察事业发展的推动力,所以,对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。
企业要想在浩瀚的商海立足,寻找到企业发展生存的空间,最重要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例外。在这种情况下,绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种,即员工的激励、技能、环境与机会。
因此让绩效考核思想深入员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处,有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义:(1、为职员的升职、晋级提供参考依据;2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题,让员工了解自身的优势与待改进的方向;3、使公司领导了解公司人力资源现状,使今后的工作做到有的放矢。)
因此,通过对员工工作绩效的评价,并保持对员工的有效回馈,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量,并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的真理为标准,具体反映每个人的智慧与才能,挑选人才的主要依据不是经验或智力,而是能适合此工作的天赋;以表扬为主,不断找出员工美的一面,并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐步走向成功,不惧怕他们超越自己。并及时帮助纠正成长中的失误与不足,让他们健康的成长与成功;尽心尽力让每个人充分发挥"与生俱来的天赋"和后天学习得到的业务技能,诚心帮助取长补短,让他们有尝试新知的机会;认真倾听员工在成长中的心声和意见,正确对待企业的使命、愿景或核心价值,使企业与员工都能主动找出共同价值的联系点;树立正确的人生价值观,让每个人在工作中都能以顾客追求满意为最高境界的追求点,致力于达到新的起点,使工作有新的起色;而绩效考核的真正目的是提高员工的主动性,帮助企业创造更多价值,充分挖掘员工的潜在能量。保持员工忠诚度最重要的因素是企业领导的能力、管理效率、清晰高效的沟通,充分让广大员工在自己的工作岗位施展才华。使员工们不仅喜欢自己的职业,而且愿意为之奋斗,确保有助于实现员工的自我价值、吸引和激励人才的目标,必须始终坚持灌输公司的"整体薪酬"理念。让他们在考核机制的约束下,都能主动发挥自己的潜能,并积极做好每项工作,使广大客户在受益中增强满意度。也只有这样,才能确保企业对员工绩效考核的严肃性,推动公司整体经济利益的提升。